Management strategieën zoals bijvoorbeeld Lean manufacturing of Six sigma zijn erop gericht om maximaal bedrijfsresultaat te realiseren met zo min mogelijk verspillingen en varianties.  Human factors is gericht op de combinatie van bedrijfsprestaties (profit) en menselijk welzijn (people). Dit is het resultaat van de ontwerpgerichte systeemaanpak in de hele levenscyclus van het productie-/werkproces. Beide specialisten kunnen elkaar uitstekend vinden en aanvullen.

Zo is de mate van automatisering of mechanisering een vraagstuk voor Lean specialisten en human factors specialisten.  Zo komen in productieprocessen met kleine, telkens wisselende runs soms menselijke resttaken voor, bijvoorbeeld de operator die handmatige handelingen verricht in het verder gemechaniseerde proces. Het elimineren van waste op werkplekniveau lijkt vanuit het perspectief van efficiency een goede keus. Voorbeeld: het sec heen en weer laten lopen van een operator aan de productielijn tussen de werkplek en een buffer met voorraad van kratten, plano’s, etc. draagt op het eerste gezicht niet bij  aan een optimaal bedrijfsproces. Het kost namelijk tijd. Het is dus voor de hand liggend om die actie te willen schrappen. Echter, als het elimineren van deze waste leidt tot een substantiële toename van het machinegebonden werk bestaat de kans dat er nieuwe knelpunten optreden, met mogelijk overbelasting of zelfs ziekteverzuim als gevolg. In het voorbeeld van de operator aan de productielijn is het prettig dat er af en toe wat verder kan worden gelopen, omdat langdurig plaatsgebonden staand werk aan een productielijn onder meer kan leiden tot klachten aan rug en hartvaatstelsel. De beoogde procesoptimalisatie (profit) kan met een eenzijdige benadering dus niet tot zijn recht komen.

En dat brengt mij bij de vraag hoe optimalisatiestrategieën in bedrijven zich verhouden tot dat wat ‘verificatie en validatie’ wordt genoemd. Het is een evaluatie- of controlemoment waarin men nagaat of het systeem voldoet aan de gestelde eisen én of het bedoelde resultaat is bereikt. Denkt u na over de vraag in hoeverre de menselijke handeling in het bedrijfsproces daadwerkelijk toegevoegde waarde heeft voor het resultaat: verbetert de kwaliteit ervan, gaat het sneller, worden intussen andere nuttige taken alvast uitgevoerd?

Het eenvoudigweg ‘van links naar rechts’ handmatig verplaatsen van een product als een soort menselijke resttaak is niet geschikt voor een mens als dit vaker voorkomt. Ons lichaam is niet goed in het uitvoeren van repeterende handelingen, zeker niet als daar ook nog krachtuitoefening bij nodig is. En dat effect staat nog los van de invloed van een mager takenpakket op het welbevinden van de mens. Deze situatie vraagt dus om een andere oplossing. Een mens is juist goed in processen, waarvan het verloop mede afhankelijk is van de situatie van het moment. Vanuit Lean kun je samenwerking tussen mensen stroomlijnen door impliciete onderlinge afstemming, die overbodig lijkt, weg te halen, maar is dan goed gekeken naar het waarom van die afstemming? Haal je dan niet een impliciete controle, met als doel verbetering van kwaliteit of bijv. veiligheid, weg?

Juist deze impliciete beïnvloeding van Lean en human factors maakt dat samenwerking van beide professies waarde kan toevoegen aan het bedrijfsresultaat. Een optimalisatiestrategie gaat dus ook over het inzetten van de juiste deskundigheid om het uiteindelijke doel te bereiken. Ik nodig u graag uit voor een vervolggesprek om te praten over Human Factors en Lean.

12 oktober 2015 – door drs Kirsten Schreibers EurErg